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银行乱弹系列之十四:打开零的过程

再到香港工作,香港分行已经有了比较好的基础。当时由于中国恢复世贸成员地位,外贸进出口爆发式增长,相应的,香港的银行业也大量发展贸易融资业务,中资银行更是得天独厚。此时香港分行的业务集中在贸易融资上,同时又刚刚遭遇因美国次贷危机引发的金融海啸,香港经济环境还不是很好,如何进一步发展是摆在眼前的课题。两个有利条件:一是内地经济经受住了金融海啸的冲击,继续高速发展;二是香港分行经受住了金融海啸的冲击,经营基础稳固。在对现实和未来趋势分析的基础上,我决定加大对贸易融资业务的资源投入,大力发展贸易融资业务;同时发展本地业务,包括本地企业的银团贷款、双边贷款和发债业务;发展网上银行业务,包括对公网银和个人网银;开展个人银行业务。

关于第一项,大家都认可。

关于第二项,大家觉得不可理解,因为显然做贸易融资业务比做本地业务的收益高得多。但我认为,市场是在不断变化的,业务的摆布始终要为可能的变化留出空间,不能把资源砸在一项业务上,更何况香港分行在香港发展的目的,不仅是短期赚钱,长远的是要代表母行提升在香港的市场地位。因此业务上要全面规划和布局。

关于第三项和第四项,大家更是莫名其妙。香港分行是楼上银行,没有网店机构,做什么个人业务,网上银行更是没有必要。今天先谈谈个人业务。

毫无疑问,以楼上银行办香港本地的个人业务是不可能的。立足点是,中国经过三十多年的改革开放,产生了大量的富裕民众。这些富起来的人们,开始是消费,包括炫耀性消费;然后是有意识地将公司经营的资产与家族资产相区别,开始注重个人家族资产的保值增值;出国旅游、出国消费;进一步是个人及家族资产的境内外摆布;家族资产的传承管理。这个时候已经有了境内外个人资产摆布的初步苗头。此时,香港分行开办个人业务,就是针对这个群体的,并不是针对香港本地客户。本地的私人银行客户,即香港的富人,对于中资银行的认可度,还需要很长的过程。香港分行虽然是楼上银行,但对前来办理私人银行业务的内地人来说,他无所谓你有多少网点,只要每次来香港办理业务方便就行。办理私人银行业务,最好是固定的地点、固定的客户经理。香港分行地处中环,非常方便。同时,母行在内地有庞大的客户群体,是香港分行办理私人银行业务的关键底气。反过来,香港分行私人银行业务做得好,也是对境内母行和各分行私人银行业务的有力配合和支撑。

既然要做,就有如何做的问题。一种意见是,逐步发展。先配两三个人,成立部门,搞几个简单产品,把业务做起来。等业务和客户发展到一定规模了,再扩大投入。我当时的愿景是要做成全行私人银行业务的标杆。同时由于私人银行客户和业务的特殊性,开始就必须高举高打。到境外办理私人银行业务的客户,基本上已经对私人银行业务有了很好的了解。如果仅有几款简单的产品和服务,即使他只打算办理这些简单的业务,他也不会信任你这家银行私人银行业务的能力和水平。因此,私人银行业务走逐步发展的路子是不可行的。必须先在团队、系统、产品上进行全面的投入,然后全面地开展业务。

首先是建团队。在内地银行要开办一项新的业务,往往是在行里挑几个人,让他们自己去折腾,基本是“土法上马”的套路。我自己就曾经参与筹备了省分行的国际业务部和负责筹备了省分行的营业部。这次的策略是一上来就高举高打,所以我决定要从市场上招聘一个高层次的专业人才来负责筹备工作。

猎头公司提供了几个候选人。最后挑了一个在外资大行香港总部筹建过私人银行部和小企业业务部的人才。几次交谈后,在最后做决定前,她问我,对第一年的业务有什么要求。我说,我的目标是要做成全行私人银行业务的标杆,你要成为境内全行私人银行业务的老师。开始两到三年,我没有业绩要求,只要求你把团队建起来,把系统、制度、流程建起来,把业务体系建起来。她说她非常有信心。她成了香港分行年薪最高的员工。

很快,人开始逐步到位了,筹建规划也出来了。同时,问题也开始产生。几乎所有部门主管都对这个新来的个人业务主管有意见,接受不了她的工作风格;大家都觉得她的工作没有头绪,比较乱;大多数人不看好她能把个人业务建立起来;与境内分行、境内客户打交道,也是困难重重。我觉得这些问题主要是以下原因产生的。

首先,香港分行没有个人业务。这个没有,是指:没有产品、没有团队、没有系统、没有制度、没有客户。总之,是从零开始。她单枪匹马一个人面对这个“没有”,一下子无从着手。这与她在原来的国际大行不同。在那里筹备私人银行部,可以在现有的个人业务团队中选拔人员组建私人银行团队,另外再招聘一些专业人员即可;客户首先可以在个人业务的存量客户中分类选择;产品有些是现成的;大多数业务的基本制度体系是成熟的;业务的基本IT系统也是成熟的。只要在这个基础上,重新组合团队、建立新的产品体系、开发合适的业务系统、梳理业务流程和制度、建立考核机制等。

其次,她在老东家的职位已经很高了,接手工作,基本上就是以规划、管理、指挥为主,具体的工作都由手下去完成。现在许多具体的、琐碎的事情都要她亲自动手,包括办公用品等,都要她去协调安排。即使是一个从基层做起的高管,在高管的岗位上呆久了,要重新做具体的杂务也需要一个非常长非常痛苦的过程。也有人给我提醒,她原来的层级太高了。意思是应该换一个能做具体事情的低层级的人来组建个人业务部。但我想,我既然要高举高打,换个层级低的人来,最后做出来的业务可能是不土不洋、不伦不类的。那不符合我的要求。

第三,无论是这位主管,还是她招来的客户经理,他们都有丰富的与本地高端客户打交道的能力和经验。但面对内地客户、内地分行同事,他们就显得局促、木讷。从他们的反应可以看出,至少到2010年左右,内地的富人与香港本地的富人,还是两个物种。这无关层次与素质。这与文化背景和富裕的阶段有关。一些香港本地的客户经理,来了又走了,与主管的管理有关,更主要的还是不会与内地富人打交道,对今后的业务前景不看好。

我于是向总行要求,派几个在内地基层做私人银行业务的员工来香港分行,一方面帮助香港分行与内地客户、内地分行打交道,起到桥梁的作用;另一方面由于参与筹备过程,对这些内地员工是一个难得的学习锻炼过程,等于是为内地培养了人才;再一方面,他们以后回去,也能很好地进行境内外联动。当然这也为香港分行个人业务部增加了人手。

对于这位主管,我依然坚决支持她的工作。我能感受到她在开始工作后从信心满满到忙乱与惘然,相信,那一定是非常痛苦的。我有耐心,她会调整到位,从空中降落地面。

很快的,业务系统采购、客户化开发、测试、上线;产品一个一个上线;与基金公司、保险公司等谈判代理产品;团队逐步成型;制度体系、流程体系完成。通过两年的努力,香港分行有了比较完整的私人银行业务产品体系,产品品种超过了总行私人银行部的产品品种。在内地员工与本地客户经理的共同艰苦协作下,也打开了与内地分支行合作的局面,由于香港分行私人银行业务的良好服务,客户把更多的业务从其他银行转到内地分支行。

在这个过程中,我们没有装修过一个角落的私人银行场地,更不要说什么咖啡吧、红酒吧、雪茄吧之类的玩艺。我觉得,客户来银行,首先是对银行的信任;其次是来办银行业务的。只要有好的、适合客户需要的产品和服务,有比较舒适的办理业务的环境,不需要虚张声势的噱头来提高他的信任度。更何况客户到香港,办理银行业务一般来说只是其中的一个节目,根本没有时间在银行品咖啡红酒之类的闲情逸致。

现在来看,要把一项业务做成什么样,毫无疑问需要相应的人才来做。然而,当一项业务完全是从“零”开始,选一个既能规划长远目标路径,又能落实眼前琐碎工作的人,确实是很犯难的。我不是说我这一次的选择是完全正确的,也不评价最后的结果是否圆满。但这个思考的过程和案例,是很有启发性的。

见到过一家民营企业,老板认为绿色农业产业很有前途,打算发展农业板块。这个公司与农业毫无关系,除了老板是农民出身。老板的规划是从种养殖业到加工、到餐桌,整个产业链。为此从大型国企高薪聘请了高层次的团队。然而这个国企是以做贸易起家的,虽然现在也有生产企业,但这个团队的人员都是集团层面的,对生产管理毫无经验,更不要说种养殖业。更何况,工厂也是收购现成的,集团层面并不需要进行具体的生产管理。现在是要白手起家建工厂,生产产品。效果可想而知。但,如果只是找几个厂长,生产可以抓起来,整个产业链是建不起来的。因此,当一项业务从零开始,团队负责人应该是一个既能规划路线图,又有能力组建团队的人。如果会规划、会做业务、会指挥,但不会组建团队,就会给工作带来许多困难。

再一方面,由于境内外富裕人群文化背景不同、所处富裕阶段不同,他们的思维方式、交流方式、业务需求也是不同的。所以,产品和服务,一方面要有国际上最前端的私人银行产品和服务,另一方面更要有适合内地富裕人群的产品和服务。同时,业务人员也要有能力与内地富裕人群打交道。然而,到目前为止,香港银行业的许多人,还是以二十年前的眼光来看待内地人。他们不明白,实际上内地富裕人群对境外银行的产品和服务已经有比较深的了解,只是思维方式和具体需求与香港的富裕人群不同。这就带来了交流的障碍。但,如果配置内地人员为主,则往往很难适应香港监管机构对于私人银行业务的严苛监管。内地人往往习惯性地喜欢绕监管、打擦边球,甚至突破监管,这又会带来巨大的合规风险。

在内地时,有一次与领导讨论一个国际结算人才的使用。领导问我,如果这个人离开了我们行,对我们行有什么影响?我说,人才有两种。一种是像我这样的,如万金油,到哪里都可以做,但需要有个适应过程,或者说学习过程。一种人所从事的专业到哪家银行都是一样的做法,他到一个新的岗位,坐下来就可以开始工作。这个人现在是我行国际结算业务水平最高的,其他人目前的水平与她差一大截。如果说她的水平是八十分,也就等于我行国际结算业务的水平是八十分。如果她离开,我们行国际结算业务水平立马就降下一大截,而她去的那家行立马就达到八十分。现在想想,人才的划分并不是这么粗率的,但不同的维度有不同的分法。我上面讲的,也不能简单以管理岗位和操作岗位来定义。国际结算业务显然不是简单的重复劳动式的操作岗,需要技能,更需要经验。不过,对于不同的工作与不同的人才如何匹配,如何在使用中不断调整与引导,却是一项非常讲究的工作。

同样道理,对于一项工作、一项业务,也需要仔细体会它的特点、它在不同阶段的不同表现,不断调整人员的配备、对工作的要求和评价。从零开始,基础却并不一定都是“零”。筹备一家分行,至少有总行的基础;开办一项新业务,往往已经有基本的客户群体。所以,“零”的打开方式和过程也是不同的。

在香港分行从零开始做个人银行业务的三年后,我又遇到了从零开始做个人银行业务的局面。只是,这次的场景又有不同,打法也就是另一番景象了。不同的牌局,牌有不同的出法,这个道理是一样的。不同的业务,有不同的规律;一项新的业务,特别是像个人业务,需要有耐心进行培育;在业务的不同阶段,对工作的措施、评价也是不同的。尤其是,不能以业务成熟期的模式或理想的模式来套初创期的模式、评价初创期的工作。工作要有目标,目标不等同于过程。

2017/9/2

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